Dynamische Unternehmenskultur
Die Arbonia lebt eine dynamische, offene Unternehmenskultur und schafft ein angenehmes, wertschätzendes und förderndes Arbeitsumfeld. Löhne, Sozialleistungen, Beschäftigungsgrad, Vertragsgestaltung und Vergütungen entsprechen den Prinzipien eines verantwortungsvollen Konzerns. Das positive Arbeitsumfeld resultiert in motivierten und zufriedenen Mitarbeitenden, was nicht nur die Wettbewerbsfähigkeit erhöht, sondern auch die Brutto-Fluktuationsrate (inkl. Pensionierungen) senkt. Diese konnte bei der Arbonia im Berichtsjahr weiter reduziert werden – von 10.7% im Vorjahr auf 9.8% im Jahr 2021. Um das hohe Niveau als faire und marktgerechte Arbeitgeberin zu halten und zu optimieren, vergleicht sich die Arbonia regelmässig mit anderen international tätigen Unternehmen ähnlicher Grösse.
Einen hohen Stellenwert geniessen bei der Arbonia die Diversität der Angestellten, ihre Chancengleichheit, Nichtdiskriminierung sowie Gleichbehandlung im Unternehmen – ungeachtet von Geschlecht, Staatsangehörigkeit, ethnischer Herkunft, Hautfarbe, Religion oder Beeinträchtigungen. Obwohl der Arbeitsmarkt in jedem Land etwas anders reguliert ist, gelten bei der Arbonia an sämtlichen Standorten die übergeordneten Leitlinien des Konzerns und der Divisionen.
Enge Sozialpartnerschaft
Die enge Zusammenarbeit mit Arbeitnehmervertretungen in sämtlichen Ländern ist ein entscheidender Faktor für den unternehmerischen Erfolg der Arbonia. In der Schweiz wird in sämtlichen Gesellschaften der Gesamtarbeitsvertrag der Schweizer Maschinen-, Elektro- und Metallindustrie (Swissmem) angewandt – sofern nicht andere obligatorische Gesamtarbeitsverträge Gültigkeit haben. Die Kontakte zu den Sozialpartnern in der Schweiz finden deshalb in der Regel über diesen Verband statt, dem alle Gesellschaften in der Schweiz angeschlossen sind. Vom Verwaltungsrat der Arbonia genehmigt, werden der Verhaltenskodex (siehe «Ethik und Integrität», S. 45), das Lohnsystem, die Führungskräfteentwicklung, Kollektiv-Gesamtarbeitsverträge und Tarifverträge sowie die strategischen Leitlinien für das Personalmanagement über sämtliche Stufen bis zu den lokalen Standorten konsequent umgesetzt. Die Divisionen werden vom Konzern in der Nachfolgeplanung und Führungsentwicklung ebenso unterstützt wie beim Erfassen von Leistungskennzahlen zur Überprüfung getroffener Massnahmen. Falls notwendig, werden auch personelle Belange divisionsübergreifend diskutiert und angegangen.
Gesetzeskonforme und transparente Ausgangslage
Die einzelnen Divisionen kommunizierten mit ihren Mitarbeitenden über relevante Tarifverträge via Informationstafeln und -screens. Zudem sind die Verträge über die Arbeitnehmervertretung einsehbar. Zu bemerken ist, dass es bei der Arbonia kein einheitliches Vorgehen gibt, da die Anforderungen je nach Gesellschaft und Heimatmarkt unterschiedlich sind. Es finden aber überall regelmässige Treffen zwischen den Unternehmensleitern und Arbeitnehmervertretern der Gewerkschaften statt. Wenn es zu einer Auflösung des Arbeitsverhältnisses kommt, verfügen die Divisionen über einen standardisierten Prozess.
Ausbildungsprogramme als Selbstverständlichkeit
Die Anzahl der Lernenden, welche grösstenteils bei Kermi, Prüm und Garant in Deutschland beschäftigt sind, ging minimal zurück – von 160 im Vorjahr auf 156. Die Arbonia unterstützt die berufliche Weiterentwicklung von Mitarbeitenden mit Bildungsurlauben und übernimmt fallweise eine Kostenbeteiligung. Um den akademischen Nachwuchs praxisnah und zielgerichtet zu fördern, werden vom Konzern jährlich «duale Studienplätze» angeboten. Mit internen und externen Schulungen wird sichergestellt, dass die Mitarbeitenden alle technischen Neuerungen rasch kennenlernen und sich so optimal auf veränderte fachliche Anforderungen vorbereiten können. Schulungsräume und Ausstellungen an den Produktionsstandorten bieten den Mitarbeitenden die einzigartige Möglichkeit, Herstellungsprozesse im laufenden Betrieb kennenzulernen. Den Weiterbildungsbedarf ermittelt die Arbonia mit Hilfe von jährlichen Mitarbeitergesprächen und über die enge Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und der Abteilung Human Resources. Die Weiterbildungsqualität evaluieren die Mitarbeitenden nach Abschluss des Programms, doch auch die Vorgesetzten und externe Ausbildungsinstitutionen füllen teilweise ein Bewertungsdokument aus.
Zusammensetzung der Belegschaft per 31. Dezember
¹ Die im Berichtsjahr neu akquirierten Gesellschaften Termovent, Cicsa und GVG wurden im Vorjahr nicht berücksichtigt.
Division Heizungs-, Lüftungs- und Klimatechnik
Grundlagen für dynamische Unternehmenskultur
Eine dynamische Unternehmenskultur ermöglicht es, Erfahrungen und verschiedene Sichtweisen auszutauschen und zu kombinieren, welche die Leistungen innerhalb des Unternehmens verbessern können. Weil das Thema auf sämtlichen Stufen und in allen Bereichen relevant ist, legen die Gesellschaften der Division HLK ein besonderes Augenmerk auf das Einhalten und Fördern einer dynamischen Unternehmenskultur.
Die Division legt Wert auf die strikte Einhaltung der rechtlichen Grundlagen und die geltenden Regelungen, darunter das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz AGG und der Code of Conduct des Konzerns. Bei Zuwiderhandlungen werden dementsprechend arbeitsrechtlichen Konsequenzen eingeleitet. Sabiana hat im Berichtsjahr ein Programm zur Verbesserung des Personalwesens lanciert, um die Erwartungen der Mitarbeitenden und den Managementansatz in diesem Bereich zu bewerten. In Beschwerdefällen können Mitarbeitende der Division HLK jederzeit ihre Vorgesetzten oder die Abteilungen Human Resources oder Compliance des Konzerns kontaktieren – die Beschwerden werden stets anonym behandelt. Bei Beschwerden über den Schutz personenbezogener Daten können die Mitarbeitenden eine dafür vorgesehene E-Mail-Adresse verwenden.
Zielgerichtet zu höherer Mitarbeiterzufriedenheit
Im Rahmen ihrer dynamischen Unternehmenskultur haben sich die Gesellschaften der Division HLK hochgesteckte Ziele gesetzt: Bei Kermi wird eine schnelle Reaktion auf sich ändernde Gegebenheiten angestrebt. Kernziele bleiben die Reduktion der Fluktuationsrate und die Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit, was unter anderem mit der Durchführung von weiteren Personalentwicklungsmassnahmen, aber auch mit der verstärkten Integration von Mitarbeitenden mit Migrationshintergrund erreicht werden soll. Konkret will beispielsweise Sabiana mit einer erhöhten Mitarbeiterzufriedenheit die Fluktuation auf unter 2% senken. Die Zufriedenheit ihrer Mitarbeitenden überprüft sie alle zwei Jahre mittels einer Umfrage. Neben der Umfrage findet auch eine Analyse der mentalen Gesundheit und arbeitsbedingter Stressfaktoren statt. Die Auswertung wird dem Geschäftsführer vorgelegt und auf Basis dieser Daten werden verschiedene Massnahmen evaluiert.
Um offene Stellen schnell und qualifiziert besetzen zu können, möchte Kermi dem Employer Branding künftig mehr Gewicht geben. Durch eine zielgerichtete Rekrutierung neuer und die verstärkte Bindung bestehender Mitarbeitender will die Gesellschaft versuchen, die demographische Entwicklung ohne Qualitätsverluste zu meistern. Sabiana strebt im Wesentlichen dieselben Ziele an und will die Mitarbeiterzufriedenheit – in Partnerschaft mit einem branchenverwandten Unternehmen – mit einem Austauschprogramm für hochqualifizierte Mitarbeitende fördern. Der Erfolg dieser Massnahmen wird anhand der Leistungskennzahlen und der Fluktuationsrate gemessen. Die Division bietet verschiedene Arbeits- und Teilzeitmodelle an und offeriert mobiles Arbeiten nach technischer Möglichkeit.
Talentakquisition und -bindung
Bei Kermi konnten trotz des Fachkräftemangels alle im Verlauf des Betriebsjahres ausgeschriebenen Stellen und angebotenen Ausbildungsplätze besetzt werden. Der interne Nachwuchs aus der eigenen Ausbildung wird durch gezieltes Fördern auf weiterführende Aufgaben vorbereitet. Gleiches gilt für Studienabsolventen, die sich durch gezielten Einsatz rasch für fachspezifische Tätigkeiten qualifizieren können. Offene Führungspositionen werden in der Division HLK überwiegend intern mit dem eigenen Nachwuchs besetzt. Der Mangel an qualifizierten Arbeitskräften auf dem Arbeitsmarkt bleibt jedoch eine der grössten Herausforderungen. Abgefedert wird diese Problematik durch die geringe Fluktuationsrate und die langen Betriebszugehörigkeiten. Bei Sabiana hat sich das hohe Niveau bezüglich Mitarbeiterzufriedenheit zur wichtigsten Leistungskennzahl entwickelt. Zudem streben die Gesellschaften bei der Personalsuche stets Nicht-Diskriminierung und geschlechtsneutrale Rekrutierungsprozesse an.
Division Türen
Unternehmenskultur als Teil der Unternehmensidentität
Auch bei der Division Türen ist die dynamische Unternehmenskultur ausgesprochen relevant: Weil das Thema einen wesentlichen Teil des Employer Brandings ausmacht und die soziale Verantwortung der einzelnen Gesellschaften abbildet, hat es einen entsprechend hohen Stellenwert. Das Einhalten aller rechtlichen Grundlagen und internen Regelungen wird bei Kermi konsequent umgesetzt. Invado hat im Rahmen der dynamischen Unternehmenskultur erweiterte und detaillierte Richtlinien eingeführt – darunter eine Arbeitsordnung, eine Anti-Mobbing- und eine Anti-Diskriminierungs-Politik sowie einem Beschwerdeverfahren für Mitarbeitende. Konkret hat die Division eine externe, neutrale Meldestelle für Beschwerden eingerichtet. Auch sieht die Division die überbetriebliche Meldestelle der Arbonia, den Group Head of Legal and Compliance, für Beschwerdemeldungen vor. Nicht zuletzt unterstützt Invado ihre Mitarbeitenden bei Bedarf mit einem eigenen Sozialfonds.
Massnahmen im Bereich Unternehmenskultur
Die Hauptziele der einzelnen Gesellschaften in der Division Türen sind weitgehend identisch: Mit einer weiteren Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit soll die Fluktuation niedrig gehalten und nach Möglichkeit weiter gesenkt werden. Massnahmen zur Bindung der Mitarbeitenden sind etwa verstärkte Anstrengungen im Bereich Personalentwicklung oder eine verbesserte Integration von Mitarbeitenden mit Migrationshintergrund. Mit einem klaren Employer Branding sollen die Charakteristika der einzelnen Gesellschaften besser betont werden. Dadurch erhofft sich die Division Türen eine schnellere Besetzung offener Stellen durch qualifizierte Mitarbeitende. Bei Garant konnte beispielsweise die Fluktuationsquote im Berichtsjahr gesenkt werden. Die Gesellschaft will neben der Reduktion der Fluktua- tionsquote auch die Dauer des Wiederbesetzungs- prozesses kürzen, unter anderem mit professionellen Onboarding-Systemen sowie mit dem Ausarbeiten neuer Leistungskennzahlen im Personalwesen. Generell setzt sich die Division zum Ziel, sich ändernden Gegebenheiten schneller und flexibler zu begegnen. Kontrolliert wird der Fortschritt beim Erreichen dieser Ziele durch Leistungskennzahlen wie Fluktuationsrate oder Betriebszugehörigkeit. Bei Invado werden die Ziele – zu denen auch eine weitere Diversifizierung des Top-Managements mit einem aktuellen Frauenanteil von 40% gehört – in regelmässigen Abständen durch externe Audits überprüft.
Qualifizierte Arbeitskräfte
Obwohl die Lage auf dem Arbeitsmarkt angespannt blieb, gab es bei Kermi und Bekon-Koralle in der Rekrutierung keine nennenswerten Probleme: Alle ausgeschriebenen Stellen und angebotenen Ausbildungsplätze konnten im Berichtsjahr zeitnah besetzt werden. Wie bereits in der Vergangenheit liessen sich offene Führungspositionen mehrheitlich intern besetzen. Das Fördern des Nachwuchses und der Absolventen erwies sich diesbezüglich einmal mehr als grosser Vorteil. Doch trotz einer tiefen Fluktuationsrate und langer Betriebszugehörigkeiten bleibt der Mangel an qualifizierten Arbeitskräften eine Herausforderung. Bei Invado kam es zudem zu COVID-19-bedingten Fehlzeiten und als Folge davon zu einem bemerkbaren Personalmangel.
