Dynamische Unternehmenskultur
Als Arbonia leben wir eine dynamische, offene Unternehmenskultur. Dabei wollen wir stets ein angenehmes, wertschätzendes und förderndes Arbeitsumfeld schaffen. Löhne, Sozialleistungen, Beschäftigungsgrad, Vertragsgestaltung und Vergütungen sollen den Prinzipien eines verantwortungsvollen Konzerns folgen. Dafür wurden drei zentrale Führungsgrundsätze festgelegt: Erstens pflegen die Kolleginnen und Kollegen untereinander eine persönliche und direkte Zusammenarbeit und sind offen für Ideen oder andere Standpunkte. Zweitens wird der Geschäftsalltag durch Pragmatismus und Realismus bestimmt, Entscheidungen beruhen dabei auf Tatsachen. Drittens nehmen sich Führungskräfte Zeit für ihre Mitarbeitenden und betrachten sie nicht nur als Arbeitskräfte, sondern als Persönlichkeiten.
Diese Grundsätze betreffen neben der alltäglichen Arbeit auch die Entwicklung der Mitarbeitenden. Wir möchten mit unserer Personalarbeit Potenziale ausschöpfen und investieren dafür sowohl in interne als auch externe Weiterbildungen.
Solch ein Arbeitsumfeld zeigt sich in motivierten und zufriedenen Mitarbeitenden. Dies erhöht die Wettbewerbsfähigkeit und drückt sich in einer geringen Brutto-Fluktuationsrate (inkl. Pensionierungen) aus. Im Berichtsjahr hat sich diese allerdings leicht von 9.8% im Vorjahr auf 10.7% erhöht. Um das hohe Niveau als faire und marktgerechte Arbeitgeberin zu halten und zu optimieren, vergleichen wir uns regelmässig mit anderen international tätigen Unternehmen ähnlicher Grösse.
Innerhalb der Unternehmensgruppe tragen die jeweiligen HR-Verantwortlichen der Divisionen sowie des Konzerns die Verantwortung für die Weiterentwicklung der Arbonia Kultur. Sie berichten an die CEOs der Divisionen bzw. an den CFO des Konzerns. Ein regelmässiger Austausch unter den HR-Verantwortlichen gewährleistet, dass entsprechende Impulse in allen Gesellschaften wahrgenommen werden.
Einen hohen Stellenwert messen wir der Diversität unter den Angestellten bei. Dazu gehören Werte wie Chancengleichheit, Nichtdiskriminierung sowie Gleichbehandlung im Unternehmen – ungeachtet von Geschlecht, Staatsangehörigkeit, ethnischer Herkunft, Hautfarbe, Religion oder Beeinträchtigungen. Obwohl der Arbeitsmarkt in jedem Land etwas anders reguliert ist, gelten bei der Arbonia an sämtlichen Standorten die übergeordneten Leitlinien des Konzerns und der Divisionen.
Enge Sozialpartnerschaft
Die enge Zusammenarbeit mit Arbeitnehmervertretungen in sämtlichen Ländern ist ein entscheidender Faktor für unseren unternehmerischen Erfolg. In der Schweiz wird in sämtlichen Gesellschaften der Gesamtarbeitsvertrag der Schweizer Maschinen-, Elektro- und Metallindustrie (Swissmem) angewandt – sofern nicht andere obligatorische Gesamtarbeitsverträge Gültigkeit haben. Die Kontakte zu den Sozialpartnern in der Schweiz finden deshalb in der Regel über diesen Verband statt. Auch die meisten deutschen Gesellschaften unterliegen der Tarifbindung – entweder über einen Haustarif- oder den regionalen Flächentarifvertrag der Gewerkschaften.
Der Verwaltungsrat der Arbonia genehmigt alle wichtigen internen Rahmenwerke und -vereinbarungen. Dazu zählen der Verhaltenskodex (siehe «Ethik und Integrität»), das Lohnsystem, die Führungskräfteentwicklung, Kollektiv-Gesamtarbeitsverträge und Tarifverträge sowie die strategischen Leitlinien für das Personalmanagement über sämtliche Stufen bis zu den lokalen Standorten. Die Divisionen werden vom Konzern in der Nachfolgeplanung und Führungskräfteentwicklung ebenso unterstützt wie beim Erfassen von Leistungskennzahlen. Daneben werden auch personelle Belange je nach Relevanz divisionsübergreifend diskutiert und angegangen.
Die Konditionen der jeweils geltenden Tarifverträge sind für die Mitarbeitenden neben der Kommunikation durch die Tarifpartner selbst, auch jederzeit via Informationstafeln und -screens in den Werken einsehbar. Dabei gibt es kein einheitliches Vorgehen für das Gesamtunternehmen, da die Anforderungen je nach Gesellschaft und lokalen Regularien unterschiedlich sind. Es finden aber überall regelmässige Treffen zwischen den Unternehmensleitungen und Arbeitnehmervertretungen der Gewerkschaften statt. Wenn es zu einer Auflösung des Arbeitsverhältnisses kommt, verfügen die Divisionen über einen standardisierten Prozess.
Ausbildungsprogramme als Selbstverständlichkeit
Die Anzahl der Auszubildenden, die grösstenteils bei Kermi, Prüm und Garant in Deutschland beschäftigt sind, ging minimal zurück – von 156 im Vorjahr auf 153. Als Arbonia unterstützen wir die berufliche Weiterentwicklung von Mitarbeitenden mit internen und externen Weiterbildungen und beteiligen uns grösstenteils an den Kosten. An einigen Standorten bieten wir auch jährlich duale Studienplätze an, um den akademischen Nachwuchs praxisnah zu fördern. Mit internen und externen Schulungen werden die Mitarbeitenden auf neue Anforderungen vorbereitet. Dazu zählen neben fachlichen Weiterbildungen auch Seminare zur Stärkung der Methodenkompetenz, Bildungsurlaube, Aufstiegsqualifizierungen und Schulungen zum Projektmanagement. Schulungsräume und Ausstellungen an den Produktionsstandorten bieten den Mitarbeitenden die Möglichkeit, sowohl die Herstellungsprozesse als auch die Produktanwendung kennenzulernen. Den Weiterbildungsbedarf ermitteln wir mithilfe von jährlichen Mitarbeitergesprächen sowie über die enge Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und der Abteilung Human Resources. Grundsätzlich kann jeder Mitarbeitende an einer Weiterbildung teilnehmen. Diese muss jedoch einer klaren Zielsetzung folgen. Das betrifft sowohl interne als auch externe Programme. Die Weiterbildungsqualität evaluieren die Mitarbeitenden nach Abschluss des Programms, ebenso füllen die Vorgesetzten und externe Ausbildungsinstitutionen teilweise ein Bewertungsdokument aus.
Zusammensetzung der Belegschaft per 31. Dezember
¹ Ohne die in 2021 akquirierten Gesellschaften Termovent, Cicsa und GVG.
² Ohne die in 2022 akquirierten Gesellschaften Joro und Cirelius.
³ Solche Mitarbeitenden wurden im Berichtsjahr hauptsächlich in der Logistik, der Montage und der Produktion eingesetzt.
Division Heizungs-, Lüftungs- und Klimatechnik
Zielgerichtet zu höherer Mitarbeiterzufriedenheit
Im Rahmen ihrer dynamischen Unternehmenskultur haben sich die Gesellschaften der Division HLK hochgesteckte Ziele gesetzt. Es wird eine schnelle Reaktion auf sich ändernde Gegebenheiten angestrebt. Kernziele bleiben eine geringe Fluktuationsrate und eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit. Dazu sollen Personalentwicklungsmassnahmen beitragen. Als weiteres Ziel verfolgt die Division die Integration von Mitarbeitenden mit Migrationshintergrund.
Die Zufriedenheit ihrer Mitarbeitenden überprüft der Standort Corbetta (IT) alle zwei Jahre mittels einer Umfrage. Zudem findet auch eine Analyse der mentalen Gesundheit und arbeitsbedingter Stressfaktoren statt. Die Auswertung wird dem Geschäftsführer vorgelegt und auf Basis dieser Daten werden verschiedene Massnahmen eruiert.
Um offene Stellen schnell und qualifiziert besetzen zu können, möchte die Division dem Employer Branding künftig mehr Gewicht beimessen. Durch eine zielgerichtete Rekrutierung neuer und die verstärkte Bindung bestehender Mitarbeitender will die Gesellschaft die demographische Entwicklung meistern. In Italien will die Division die Mitarbeiterzufriedenheit – in Partnerschaft mit einem branchenverwandten Unternehmen – mit einem Austauschprogramm für hochqualifizierte Mitarbeitende fördern. Der Erfolg dieser Massnahmen wird anhand der Leistungskennzahlen und der Fluktuationsrate gemessen. Die Division bietet verschiedene Arbeits- und Teilzeitmodelle an und offeriert mobiles Arbeiten nach technischer Möglichkeit.
Talente fördern und binden
Offene Führungspositionen werden in der Division HLK überwiegend intern mit dem eigenen Nachwuchs besetzt. Der Fachkräftemangel bleibt jedoch eine der grössten Herausforderungen für die Division und zeigt sich in längeren Rekrutierungsprozessen. Abgefedert wird diese Problematik durch die geringe Fluktuationsrate und die langen Betriebszugehörigkeiten. Die Division strebt bei der Personalsuche stets Nicht-Diskriminierung und geschlechtsneutrale Rekrutierungsprozesse an.
Division Türen
Unternehmenskultur als Teil der Identität
Eine dynamische Unternehmenskultur sieht die Division als wesentlichen Teil des Employer Brandings an. Daneben bildet sie die soziale Verantwortung der einzelnen Gesellschaften ab und geniesst einen entsprechend hohen Stellenwert.
Massnahmen im Bereich Unternehmenskultur
Massnahmen zur Bindung der Mitarbeitenden sind etwa verstärkte Anstrengungen im Bereich Personalentwicklung oder eine verbesserte Integration von Mitarbeitenden mit Migrationshintergrund. Mit einem klaren Employer Branding sollen die Charakteristika der einzelnen Gesellschaften besser betont werden (siehe Einstiegsinterview zum Kapitel). Dadurch erhofft sich die Division Türen eine schnellere Besetzung offener Stellen durch qualifizierte Mitarbeitende. Garant will neben der Reduktion der Fluktuationsquote auch die Dauer des Wiederbesetzungsprozesses kürzen, unter anderem mit professionellen Onboarding-Systemen sowie mit dem Ausarbeiten neuer Leistungskennzahlen im Personalwesen. Generell setzt sich die Division zum Ziel, sich ändernden Gegebenheiten schneller und flexibler zu begegnen. Kontrolliert wird der Fortschritt beim Erreichen dieser Ziele durch Leistungskennzahlen wie Fluktuationsrate oder Betriebszugehörigkeit. Bei Invado werden die Ziele – zu denen auch eine weitere Diversifizierung des Top-Managements mit einem aktuellen Frauenanteil von 40% gehört – in regelmässigen Abständen durch externe Audits überprüft.
Bei Prüm wurden im Rahmen einer psychischen Gefährdungsbeurteilung Ansichten zur Kultur und Zusammenarbeit in der Belegschaft erhoben. Die Ergebnisse werden mit den Mitarbeitenden in Workshops diskutiert.
Qualifizierte Arbeitskräfte
In der Business Unit Glaslösungen machte sich der Fachkräftemangel im Berichtsjahr bei Rekrutierungen bemerkbar. Das betraf insbesondere Mitarbeitende in der Produktion und qualifiziertes Fachpersonal. Wie bereits in der Vergangenheit liessen sich offene Führungspositionen mehrheitlich intern besetzen. Die Nachwuchsförderung und die Einstellung von Absolventen erwies sich diesbezüglich einmal mehr als grosser Vorteil. Dennoch bleibt trotz einer geringen Fluktuationsrate und langer Betriebszugehörigkeiten der Mangel an qualifizierten Arbeitskräften eine Herausforderung.
